Простая формула по удержанию компании на плаву: 5-дневный план

Стив Бланк - предприниматель из Силиконовой долины, расположенной в Пескадеро, Калифорния. Он является профессором по предпринимательству в Стэнфорде; читает лекции в Школе бизнеса Калифорнийского университета Беркли Хаас, а также старшим научным сотрудником в Колумбийском университете. Четыре его книги, которые стоит прочитать: The Four Steps to the Epiphany, Not All Those Who Wander Are Lost, The Startup Owner's Manual, and Holding a Cat by the Tail.

Будучи лидером в области обучения предпринимателей, Стив Бланк опираясь на многолетний опыт создания и инвестирования различных стартап-компаний, рассказывает как выжить компании с отрицательным денежным потоком в условиях кризиса из-за пандемии Covid-19.


Что должны сделать компании с отрицательным денежным потоком, чтобы выжить

Мы оказались в не изученной среде из-за пандемии Covid-19. И она все больше и больше выглядит мрачной.

Переживут кризис те компании, в которых есть руководители, способные быстро оценить эти новые обстоятельства, распознать новые закономерности и возможности, а также принять срочные меры по переориентации и реструктуризации своих компаний. Те, кто не сможет, не выживут.

Итак, вот пятидневный план действий, который поможет руководителям компаний с отрицательным денежным потоком, или стартапам, оценить новую ситуацию и отреагировать на нее быстро и срочно.


Выживание вашей компании зависит от простой формулы


Выживание = (скорость вашего понимания ситуации) x (величину изменения курса движения/Pivot) x (скорость вашего времени, чтобы сделать эти изменения)


Обратите внимание, что слово "скорость" появляется дважды. Сейчас не время для заседаний комитетов, создания исследовательских групп или формирования всеобщего консенсуса. Даже при несовершенной информации будущее вашей компании зависит от вашей способности быстро принимать решения и начинать действовать.

Если вы генеральный директор, который не может быстро предвзято относиться к своим действиям, и если вы ждете, что кто-то скажет вам, что делать, то ваши инвесторы, или, скорее всего, рынок, будут принимать эти решения за вас.

Огромные сегменты экономики закрылись: путешествия, гостиничный бизнес, рестораны. Любое помещение с фиксированной стоимостью, которое зависит от потока посетителей, окажется под давлением.


В следующем квартале, когда миллионы людей останутся без работы, очевидно, что дискретные покупки, такие как мебель, одежда, стильный образ жизни, сильно пострадают. Но и другие виды бизнеса, такие как юридические фирмы, строительные и подрядные компании, агентства недвижимости, тоже попадут под удар.

Поначалу эффект пульсаций не будет очевидным. Ваши клиенты больше не будут вашими клиентами. Ваши планы по доходам больше недействительны. Чтобы понять состояние вещей, вы должны быстро оценить ваши внутренние и внешние условия в будущем.


День 1: Подготовка оценки внутренней и внешней среды

Как сегодня обстоит дело с внешней и внутренней средой в вашей компании? Как, по вашему мнению, будет выглядеть мир в каждом из следующем пятом квартале? Для компаний, экономящих деньги, например, при стартапах, сколько наличных денег у вас есть? Какие ежемесячные денежные средства вы тратите при новом низком уровне доходов?  На сколько месяцев у вас есть наличные деньги?  Сократите расходы, чтобы продержаться 24 месяца.

Внешняя оценка


1) Состояние экономики

  • Безработица %
  • Cохраняете социальное дистанцирование? Да/Нет


2) Здоровье вашего текущего целевого рынка(ов)

  • Активные покупатели? Нет обратной связи? Не работаете?


3) Появление нового(их) рынка(ов)

  • Есть ли новые возможности?


4) Прогнозируемая дата восстановления


  • Работники могут вернуться
  • Клиенты начинают покупать


5) Если были инвестиции, проверьте, остаются ли ваши инвесторы на тех же условиях - или нет


Внутренняя оценка


  • Ликвидность и вероятная дата обналичивания при худшем сценарии развития событий
  • Дебиторская и кредиторская задолженность
  • Воронка продаж/прогноз
  • Расходы маркетинговых программ
  • Расходы на заработную плату/другие переменные расходы


Источники дополнительного капитала

  • Для существующих компаний: долговые обязательства, новые кредиторы. Может ли государственная программа защиты зарплаты быть источником капитала?
  • Для стартапов: источник венчурного капитала (VC)?


Не раздумывайте слишком долго над этим. И самое главное, не передавайте это на аутсорсинг своим сотрудникам. Создайте военную комнату и работайте вместе с вашим финансовым консультантом (CFO) и руководителями высшего уровня компании (C-Level executives: CEO, CIO, CTO, CKO)  до тех пор, пока не будет сделано. Это позволит Вашей команде согласовать размер проблемы.

Генеральный директор должен связаться с крупнейшими существующими заказчиками, чтобы из первых рук получить представление о величине любого недополученного дохода. Если же вы в прошлом хотели получить финансирование, свяжитесь с вашим инвестором (инвесторами) по телефону. Некоторые инвесторы отказываются от подписанных договоров. Некоторые сокращают свои инвестиции.

Финансовый директор (CFO) должен быть постоянно на связи с источниками дополнительного капитала. Нет никаких исследований рынка, позволяющих сделать это "правильно". Никто не может предсказать, как это будет происходить и как долго. Все, что мы знаем, это то, что все будет очень сильно отличаться от того, что было несколько месяцев назад, и, скорее всего, будет еще меняться.


День 2: Итерация оценки с вашими инвесторами/советниками

Какую бы систему вы ни разрабатывали, вам необходимо получить обратную связь от вашего совета директоров и инвесторов. В то время как вы видите только свою собственную компанию, можно надеяться, что они получат данные от множества компаний из более широкого круга отраслей.

Если вы являетесь стартапом, вы также получите представление о том, какова интенсивность атомной зимы для вашего рынка/компании.
Советам директоров необходимо настаивать на немедленной оценке и активно участвовать в ее проведении.

Но что, если вы считаете, что ситуация более плачевная и не согласны с оценкой совета директоров?

Руководители компаний в этой ситуации столкнутся с серьезной карьерной проблемой - пойти навстречу советам директоров, которые, по вашему мнению, нанесут ущерб/уничтожат компанию - или поставить под угрозу вашу работу.

Запомните, что через год никто не захочет быть генеральным директором компании, находящейся в плачевном положении с жалобами на то, что "я сделал то, что совет директоров велел мне сделать".

Как только вы договорились о том, как будет выглядеть мир, пришло время строить план для вашей новой компании. Этот план состоит из трех частей: Вернитесь к новой бизнес-модели, внесите изменения в операционный план, и какие мероприятия вы сохраните для восстановления.

План также должен учитывать, что этот кризис показал, насколько уязвимы компании к единому источнику поставок.

Китай и Южная Корея снова запускают свои заводы. Подумайте, нужно ли вам перенести свою цепочку поставок из Китая или, по крайней мере, создать второй источник поставок из других стран?

Что предлагает ваше правление? Что вы считаете правильным?


Дни 3 и 4: Подготовка новой бизнес-модели и производственного плана


Сначала подумайте о способах возможного пересмотра. Спросите себя: Появились ли новые клиенты, новые услуги и новые каналы сбыта? Какие части вашей бизнес-модели теперь могут обслуживать новую жизнь - удаленную работу, социальную сплоченность на расстоянии, дистанционное обслуживание, доставку на дом и т.д.?

Например:

Если у бизнеса было физическое месторасположение, насколько можно переориентироваться на е-коммерцию (по базовым направлениям), чтобы клиенты могли приобретать товары, не выходя из дома?  Можете ли вы также предложить специализированные услуги?

Автоматизированные услуги по доставке - чем больше людей вы сможете вывести из уравнения, тем безопаснее будет продукт. Есть ли в вашей цепочке поставок части, которые можно перепрофилировать? А как насчет компонентов ваших производственных линий?

B2B - облачные услуги, онлайн-встречи, виртуальное управление персоналом, инструменты для совместной работы. При увеличении объема работы на дому все эти услуги будут пользоваться повышенным спросом со стороны компаний.

Удаленное медицинское обслуживание - Можете ли вы выполнить первичную диагностику в режиме онлайн перед тем, как пациент придет?
Персонализированные видео-развлечения - Видео по запросу, рекламное видео по запросу, VOD, AVOD, короткие социальные сайты, Twitch (ведущая в мире платформа для геймеров в прямом эфире) и др.  …

Дальше, внесите изменения в производственный план. Какие расходы вы сократите на маркетинг, обслуживание, производство, исследования и разработки (R&D)?

Какой у вас выбор "спасательных средств" - какие увольнения делать; пересматривать ли кредиторскую задолженность, арендную плату или лизинг; как сочетать управление денежными средствами с ростом доходов? Как сосредоточить внимание на удержании клиентов в сравнении с их приобретением?

В рамках этих изменений в производственной деятельности убедитесь, что ваши руководители отделов кадров и финансов понимают, что у них возникли совершенно новые рабочие места.

Руководитель отдела по работе с персоналом теперь является руководителем отдела по увольнениям. И к него или у нее есть всего 48 часов, чтобы стать им, или вам нужно найти кого-то другого из числа сотрудников, кто займется этим делом. Перед увольнениями урежьте все зарплаты на 20%. Сократите зарплаты С-уровня на 30%. Награждать сотрудников эквивалентом стоимости их сниженных зарплат. Постарайтесь защитить наиболее уязвимых сотрудников. Отпускать людей нужно с сопереживанием и адекватной компенсацией. И если вы сделаете это правильно, то, надеюсь, это произойдет только один раз. Для оставшихся сотрудников предлагайте удаленную помощь, чтобы справиться со стрессом, вызванным работой дома, и платите за любое сетевое оборудование/обновление сети.

Ваш финансовый директор теперь становится главой управления денежными средствами. Снимите все долговые обязательства. Обратитесь к существующим и новым кредиторам за дополнительным финансированием. Позвоните всем крупным продавцам и попросите снизить цены. При необходимости предложите подписать более длительный договор в обмен на более низкие денежные выплаты в 2020 и 2021 годах. Нет ничего важнее, чем уверенность в том, что компания сможет продолжать платить своим сотрудникам.

По мере того, как вы строите эти планы, помните: Завтра будет следующее утро. Какие изменения в вашей отрасли будут постоянными? Если у вас достаточно денежных резервов, какие мероприятия вы готовы сохранить, чтобы воспользоваться этими изменениями, быстро восстановиться и развиваться, или запустить новые продукты? Или если у вас достаточно наличных денег, сейчас самое время нанять прекрасных людей, которые раньше не были доступны.

Вы подготовили внутреннюю и внешнюю экспертизу только со своими сотрудниками уровня С, теперь вы хотите быстро вовлечь коллективный интеллект/мудрость компании. Попросите всех сотрудников компании предложить изменения в бизнес-модели, производственном плане и плане восстановления. Скорее всего, у ваших сотрудников есть идеи и они видят возможности, которые не видны в программе на уровне руководства высшего звена. Это послужит для каждого сотрудника сигналом о том, что настало время действовать сообща и что вы будете принимать решения, чтобы быстро отделить критическое от несущественного.

Вам необходимо общаться, общаться и общаться со своими сотрудниками о том, почему вы просите их поделиться своими идеями. Особенно важно, если ваши сотрудники работают удаленно. Дайте им знать, что вы изучаете, а затем, когда вы начнете внедрять изменения, скажите им, почему.


День 5: Итерация по отношению к инвесторам/правлению


Какую бы бизнес-модель, производственный план и план восстановления вы ни придумали, вам необходимо получить обратную связь с вашим советом директоров. Имейте в виду, что они, скорее всего, имеют дело с несколькими компаниями, которые быстро перепланируют, поэтому напомните им о взаимно согласованных оценках. Затем расскажите им, почему изменения, которые вы предлагаете, соответствуют этому плану. Возможно, они увидели новые идеи от других компаний в своем портфолио, поэтому будьте открыты к дополнительным предложениям.

Помимо пятидневного плана, я хочу особо остановиться на двух наиболее сложных частях нового производственного плана, на которые вам необходимо обратить внимание: увольнения и культуру.

Плотники используют афоризм " Замерьте дважды, отрежьте один раз". То же самое относится и к увольнениям. В каждом кризисе, который я пережил, были руководители, которые рассматривали увольнения как "смерть от тысячи сокращений". Например, в компании, где работает 1000 человек, в первый месяц увольняют 100 человек, в следующий - еще 100, а в третий - 100, чтобы за несколько месяцев сократить персонал до 700 человек. Но вместо того, чтобы быть результативными, постоянные увольнения деморализовали и парализовали оставшуюся рабочую силу.

Работники видели, что направление было нисходящим, и конца не было видно. И все беспокоились: "Я следующий?"  Я видел, как другие руководители немедленно уволили 400 человек и у них осталось 600. В случае, если они превысили увольнения, они могут снова нанять 100 человек (включая некоторых из тех же людей, которые были уволены). Массовые увольнения вызвали незамедлительный шок, но люди приспособились.

Они встревожились, но стали чувствовать себя более защищенными. Когда снова начался прием на работу, все почувствовали облегчение: "Худшее позади. Всё налаживается". (Не забудьте выяснить, может ли программа защиты зарплаты сохранить некоторые или все эти рабочие места).

Чтобы начать адаптацию культуры к этой новой реальности, сообщите своим сотрудникам об изменениях в бизнес-модели и операционном плане. Обеспечьте неизменный оптимизм для выживания, но в то же время безжалостное сокращение расходов (начиная с зарплат руководителей).

Дайте им знать, что в качестве генерального директора вы будете заниматься микроуправлением для выживания и ожидаете, что каждый из них сделает то же самое. Вы будете неумолимы, прямолинейны и четко понимать, что после принятия решений разногласий не будет. Напоминайте им, что все вместе вы работаете над тем, чтобы спасти компанию и их собственные рабочие места.

В какой-то момент этот кризис пойдет своим чередом. Запуск этой пятидневной программы поможет вашему бизнесу выжить, поэтому, когда восстановление все-таки наступит, вы станете сильнее и будете готовы нанимать и расти снова.

0 Комментариев

Чтобы оставлять комментарии, необходимо войти в аккаунт

В трендах

Главной темой форума стала глобализация – а именно «формирование глобальной архитектуры в эпоху четвертой промышленной революции».

Стоимость недвижимости в Лондоне падает самыми стремительными темпами за последние девять лет

Сегодня утром британских туристов, которые уже запланировали поездки в Европу, по не успели обменять фу...
Our website uses cookies to improve your experience. We'll assume you're ok with this, but you can opt-out if you wish. Read more
Accept