Дмитрий Леус о секретах эффективного team-building

Дмитрий Леус, бизнесмен, человек, который уже 25 лет в бизнесе и построил не одну «дрим-тим».

Мы с вами живем в удивительное и неоднозначное время. Время, когда технологии и искусственный интеллект пытаются заменить человека. Время, когда живое общение заменяется роботами или «ботами». Время, когда кажется, что человеку остается все меньше и меньше пространства.

Но несмотря на все новшества и технологичные изменения, мы каждый день слышим новости о том, что «команда талантливых ребят сделала прорыв в медицине».

Или, что «команда профессиональных игроков под управлением нового тренера впервые выиграла чемпионат страны». И таких примеров можно привести очень много.

Поэтому мы решили проследить в чем, собственно, кроется секрет сильных команд. Что нужно учитывать начинающим и не только руководителям, которые уже поставили перед собой амбициозные цели, и начали процесс подбора нужных сотрудников?


Ред.: В чем секрет сильных команд, и почему одним руководителям удается создать сильную команду, а другим нет?


Д. Л.: Есть одна фраза, которая мне очень нравится и которая отображает многие правила и принципы эффективного управления: 

«Добейтесь того, чтобы все сотрудники вашей компании двигались в одном направлении, и вы овладеете любой отраслью промышленности, любым рынком! Везде и всегда!»

На первый взгляд это звучит слишком просто! Слишком просто, чтобы этого не делать. И при этом лишь немногие понимают значимость и глубину этой фразы и используют это на практике. Просто берут и делают. И начинают в первую очередь с себя. 

Согласитесь, что собрать и объединить вокруг вашей цели некоторое количество людей, задача не из легких. У каждого из них есть свои убеждения, свои принципы и свое «абсолютно правильное мнение».

Каждый считает, что именно его вклад является основным и самым важным в достигнутом результате и том положении компании, которое она занимает в рынке и отрасли. И каждый прав, в той или иной мере.

Работу команды можно охарактеризовать как согласованную деятельность, направленную на достижение общего результата. И самое важное и одновременно сложное в этом – согласованность. Именно из-за отсутствия согласованности многие команды проигрывают.

И это очень показательно именно в спорте, когда отдельный клуб играет намного результативнее, нежели вновь собранная сборная страны! И дело здесь в той же согласованности.

Поэтому зачастую можно видеть как, например, в футболе тренер старается выстраивать команду по линейному принципу, вырезая либо линию обороны, либо линию атаки из разных клубов и на тренировках «согласовывает» их совместные действия.

Тот же принцип и в бизнесе


Цель – Направление – Синхронизация


Зачастую можно наблюдать, как какой-то элемент выпадает из этого алгоритма и тогда могут возникать определенные сложности. 

Если у команды нет четкой цели или она звучит вообще (или очень размыто), то это приводит к путанице и беспорядку, так называемому броуновскому движению.

При этом каждый отдельный член команды может искренне стараться сделать как можно лучше, иногда делая не то что нужно в данный момент. Лишь по одной причине – он не видит цели и пытается проявить себя там, где у него это наилучшим способом получается, а не там, где это реально необходимо. 

Если у команды нет направления, то зачастую усилия рассеиваются и теряют синнергичный эффект. Т.е. вместо ожидаемой формулы:

1+1=11

получается формула «полуземлекопа»:

1+1=1

В компании, в которой нет направленности можно часто наблюдать картину «постоянного аврала» и «высокой загруженности персонала», который работает буквально «на ходу» - в коридоре, за обедом, по дороге на работу, по дороге с работы, дома по вечерам и в выходные.

Я с такими компаниями сталкивался не один раз. Поверьте, эмоциональное состояние и соответственно эффективность сотрудников в таких компаниях крайне низка.

Отсутствие синхронизации приводит к тому, что каждый «тянет одеяло на себя, несмотря на то, что на улице уже давно лето!».

Постоянные внутренние разборки, обвинение во всех бедах смежных отделов, необоснованное перераспределение ресурсов и искусственная значимость результата отдельного, зачастую не прибыль-образующего, подразделения.

А теперь представьте, если все эти три составляющие сойдутся в одной компании? О каком результате и о какой командной работе может идти речь. 

Поэтому если руководитель знает о упомянутом выше алгоритме, то есть все шансы на то, что у него все получится и что ему удастся собрать сильную команду и достичь запланированного результата.


Ред.: В последнее время все чаще и чаще используется понятие «команда», хотя раньше как-то больше говорили о группах. Это просто игра слов или же есть определенные отличия группы от команды? И когда в бизнесе нужна группа, а когда команда?


Д. Л.: Я больше придерживаюсь именно командной работы. Но если говорить о отличиях между группой и командой, то я бы выделил основных три:

Группа
Команда
Принимают первоначальную цель к выполнению и реализации, крайне редко вносят предложения.
Оказывает влияние на цели компании, своевременно корректирует их, принимая во внимание внутренние и внешние факторы.
Навязанное доверие внутри группы.
Осознанное доверие друг к другу.
Концентрация на отдельных функциях.
Концентрация на процессах и результате.

Исходя из этого можно охарактеризовать группу, как некоторое количество людей, которые редко взаимодействую друг с другом, психологически осознают (зачастую не принимают) друг друга и воспринимают себя как группа.

Команда же стремится к достижению общей цели, постоянно взаимодействует и координирует свои действия. 

Отвечая на вторую часть вашего вопроса, которая касается применяемости группы или команды, я могу сделать предположение, что в экстренных ситуациях при полностью ручном управлении компании (чаще связано с кризис-менеджментом) преимущество будет у группы. Но это временные меры, которые с развитием и построение бизнеса не имеют ничего общего.


Ред.: Дмитрий, допустим, что руководителю удалось собрать команду, нацелить ее на достижение конкретного результата и постоянно синхронизировать ее деятельность. Все ли будет гладко или все-таки командам присущи определенные проблемы? Чего стоит остерегаться?


Д.Л.: Вы правы. Определить цели, зарядить высокой энергией и благословить на высокие достижения не достаточно. Необходима специальная среда, которая будет связывать все воедино и выступать в роли «смазочного» материала, если так можно выразиться. Как масло в двигателе.

Несмотря на то, что каждый компонент двигателя являет собой высокотехнологическое конструкторское решение и обладает набором уникальных эксплуатационных свойств, без масла двигатель не будет работать (в классическом устройстве этого агрегата).

Поэтому раз мы уже проводим такую параллель, то роль масла в бизнесе отводится именно руководителю. И здесь можно провести и дальнейшие сравнения, например: 

  • В команду должен прийти руководитель с необходимыми и развитыми управленческими компетенциями и навыками
  • Он должен поддерживать заданный «высокий градус» работы компании и команды соответственно. При этом он регулирует и не допускает «перегрева», но понимает и грамотно использует режим «форсажа»
  • У него достаточно «датчиков» и «приборов», по которым он контролирует общую работу системы (компании) и вовремя производит корректирующие или тюнинговые действия.
  • Он находится в режиме активной обратной связи и чувствует все изменения.
  • Руководитель постоянно тренирует свои навыки и компетенции.

Если же говорить о проблемах внутри команд, то для «живых» команд я бы все-таки выделял проблему «уставшего руководителя», когда последний откровенно потерял интерес к бизнесу, продукту и компании и просто отпустил этот «корабль» в самостоятельное плавание, надеясь на то, что и без его участия он сможет долго и эффективно работать.

Если же это больше группа, нежели команда, то тут я бы выделил следующие «баги» или погрешности:

  1. Недоверие внутри команды, когда каждый сосредоточен на себе и боится или не доверяет своему коллеге, предпочитая выполнить все самостоятельно.
  2. Боязнь обострения и неконструктивного конфликта. Лучше тихо «молчать в тряпочку» и сохранять со всеми хорошие отношения, нежели обострять вопросы, связанные с общим результатом и эффективностью всей команды.
  3. Низкий уровень ответственности или же полное ее отсутствие. Меньше ответственности, меньше требований. Меньше требований, меньше ошибок. Меньше ошибок, больше зарплата. Так называемая перевернутая формула «от меньшего к большему»
  4. Нетребовательность и безразличие к результату. Когда желание сохранить хорошие отношения наносят бизнесу и компании невосполнимые потери. Как финансовые, так и временные.

Пожалуй, это и есть основные пункты сбоев команд. И именно этих сбоев необходимо избегать. А если они уже произошли, то уметь их диагностировать и правильно и своевременно исправлять. 

Стройте сильные и живые команды и достигайте новых высот в бизнесе!

Источник: 24 СМИ

0 Comments

You must be logged in to post comments.

Interview

О том, какой транзит ждет Россию между тиранией и демократией, чем бы мог в будущем заниматься Каспаров и почему Лондон является центром современного искусства.

Спектакль полон неожиданностей – оказывается, в персонажах, которых мы привыкли считать смирными затрапезными существами, клокочет внутренний огонь.

Какие три вещи вы бы взяли с собой на необитаемый остров? - Жену, сына и мозг.
Our website uses cookies to improve your experience. We'll assume you're ok with this, but you can opt-out if you wish. Read more
Accept